Découvrez les principes de Kotter appliqués aux PME.

Les principes de Kotter appliqués à la gouvernance financière des PME belges : un modèle pour structurer la transformation des PME clientes.

La gouvernance financière constitue un enjeu stratégique majeur pour les PME belges. Au-delà des obligations comptables et fiscales, une gestion structurée de l’information financière permet d’améliorer la prise de décision, d’anticiper la trésorerie, d’optimiser la rentabilité et de renforcer la relation avec les partenaires financiers.
Pourtant, dans de nombreuses PME, la gouvernance financière reste informelle, parfois intuitive, et dépend fortement du dirigeant. Mettre en place une organisation financière structurée relève alors d’une véritable démarche de changement.
Le modèle de transformation proposé par John P. Kotter, professeur à la Harvard Business School, offre un cadre méthodologique clair pour y parvenir.

1. Créer un sentiment d’urgence : passer de la survie à la gestion proactive

De nombreuses PME pilotent encore leur activité « au feeling » ou sur base de relevés bancaires. Cette approche rend l’entreprise vulnérable : retards de paiement, imprévus de trésorerie, dépendance bancaire, mauvaise visibilité des marges.
Montrer les risques – et les opportunités d’amélioration – est la première étape.
Exemple : démontrer qu’une PME disposant d’un prévisionnel de trésorerie peut sécuriser ses paiements, négocier plus efficacement avec la banque et anticiper les besoins de financement.

2. Constituer une coalition financière interne et externe

La gouvernance financière n’est pas qu’une affaire d’expert-comptable.
Elle nécessite l’implication de la direction, du responsable administratif, et parfois du conseiller financier externe.
Exemple : former un comité de pilotage financier mensuel réunissant la direction et l’expert-comptable renforce le suivi et la discipline financière.

3. Définir une vision claire et mesurable

La gouvernance financière doit être traduite en objectifs concrets.
Exemple :

• établissement mensuel d’un tableau de bord,
• prévisionnel de trésorerie sur 6 ou 12 mois,
• suivi des marges par activité,
• automatisation des flux comptables.

Une vision claire permet d’aligner l’ensemble des acteurs.

4. Communiquer la vision financière

Il ne suffit pas que le dirigeant y croie. Les équipes doivent comprendre ce que la gouvernance financière change dans leur quotidien.
Exemple : expliquer aux équipes commerciales que le suivi des facturations et des délais de paiement conditionne la trésorerie et la capacité d’investissement de l’entreprise.

5. Lever les obstacles : simplifier plutôt que complexifier

Les résistances sont fréquentes : manque de temps, peur du changement, sentiment que la comptabilité est “un mal nécessaire”.
Exemples d’actions :

• digitaliser les factures d’achat et de vente pour éviter la perte de documents,
• automatiser l’encodage pour réduire le temps administratif,
• mettre en place un tableau de bord simple plutôt que des rapports volumineux.

En supprimant les obstacles techniques et humains, la gouvernance devient fluide.

6. Générer des victoires rapides

Les résultats doivent être visibles rapidement.
Exemple : après trois mois de tableau de bord mensuel, la PME observe une réduction du délai de paiement des clients et une amélioration de la trésorerie. Mettre en avant ces succès renforce la motivation.

7. Consolider les acquis et élargir

Après les premières réussites, la PME peut aller plus loin :

• calcul des coûts par produit,
• indicateurs de rentabilité,
• budgets annuels,
• automatisation des déclarations et des clôtures.

L’objectif est de ne pas s’arrêter après les premiers progrès.

8. Ancrer la gouvernance dans la culture d’entreprise

La gouvernance financière devient durable lorsque les réflexes sont intégrés :

• réunions financières régulières,
• processus documentés,
• indicateurs partagés,
• intégration des nouveaux collaborateurs.

Elle ne repose plus uniquement sur une personne, mais sur une organisation.

Conclusion

La gouvernance financière n’est pas réservée aux grandes entreprises. Grâce à la digitalisation, aux tableaux de bord accessibles et à l’accompagnement de professionnels du chiffre, toute PME belge peut structurer son pilotage financier.
Le modèle de Kotter rappelle que la réussite ne dépend pas seulement d’outils ou de logiciels, mais de la capacité des personnes à comprendre le changement, à l’adopter et à l’intégrer durablement.
Une gouvernance financière structurée, c’est plus de sécurité, plus de performance, mais aussi davantage de sérénité pour les dirigeants et leurs équipes.

Et c’est aussi cela le rôle d’expert-confiance de l’expert-comptable.