Le bureau de 2050 selon l'étude IWG: ce que l'IA et le travail hybride changent pour les cabinets d'expertise comptable

Selon l'étude IWG « Work Reimagined: The Office of 2050 », 71 % des responsables RH et 73 % des employés estiment que l'intelligence artificielle et l'automatisation redéfiniront la majorité des fonctions de bureau d'ici 2050, et près de sept sur dix prédisent la disparition du « 9h-17h » et des longs trajets quotidiens. Une seconde enquête IWG révèle que 33 % des travailleurs de la génération Z exercent déjà une activité complémentaire ou envisagent de le faire. Pour les cabinets d'expertise comptable, ces deux signaux posent une même question : comment organiser le travail, encadrer les stagiaires et attirer les talents lorsque le bureau cesse d'être un lieu unique ?

1. L'étude IWG « Work Reimagined: The Office of 2050 » : ce que mesure réellement l'enquête

L'étude « IWG's Work Reimagined: The Office of 2050 » — « Le travail réinventé par IWG : le bureau de 2050 » — synthétise les réponses de responsables des ressources humaines et d'employés à l'échelle mondiale sur la transformation du monde du travail par les technologies au cours des vingt-cinq prochaines années. Elle a été réalisée par l'institut Censuswide du 3 au 11 mars 2026 auprès de 2 002 répondants, dont 1 002 responsables RH et 1 000 employés âgés de 18 ans et plus, l'échantillon tenant compte de l'âge, du genre et de la région. Son commanditaire, International Workplace Group (IWG), est un opérateur mondial du travail hybride exploitant notamment les marques Regus et Spaces.

Cette identité mérite d'être signalée, non pour disqualifier l'exercice, mais pour en fixer la portée. Un opérateur d'espaces de travail flexibles a un intérêt économique direct à la thèse qu'il documente. Surtout, l'enquête mesure des perceptions, non des faits établis : ce que 68 % des responsables RH et 72 % des employés expriment en déclarant que la technologie du lieu de travail sera « méconnaissable » d'ici 2050, c'est d'abord un état d'esprit collectif. Or cet état d'esprit est en lui-même une donnée stratégique : il façonne dès aujourd'hui les attentes des candidats et la manière dont les clients d'un cabinet organiseront leurs propres équipes.

L'enquête cite les neurotechnologies — développées par des entreprises telles que Synchron ou Neuralink — comme exemple d'innovations approchant des applications concrètes, et anticipe des systèmes intelligents capables d'automatiser des flux de travail complexes et d'accélérer la prise de décision. La question utile n'est pas de savoir si ces projections se réaliseront à la lettre, mais lesquelles produisent déjà des effets sur l'organisation d'un cabinet.

2. IA et automatisation : 71 à 73 % des fonctions de bureau redéfinies d'ici 2050

Le premier enseignement de l'étude concerne l'intelligence artificielle. Les responsables RH comme les employés estiment que l'IA et l'automatisation redéfiniront la majorité des fonctions de bureau, dans des proportions remarquablement convergentes : 71 % pour les premiers, 73 % pour les seconds. Environ deux tiers des répondants pensent en outre que l'IA déterminera le lieu et le moment optimaux pour collaborer — 64 % des employés et 69 % des responsables RH. L'étude relève également que les formations enrichies par l'IA accélèrent déjà l'apprentissage à l'école, à l'université et en entreprise, permettant aux jeunes générations de progresser plus rapidement que les précédentes.

La conséquence anticipée est une accélération du rythme de travail : 74 % des employés et 70 % des responsables RH prévoient une augmentation significative de la vitesse d'exécution dans les décennies à venir. L'étude formule cette dynamique comme un déplacement de la valeur ajoutée humaine : les gains d'efficacité libèrent les individus pour ce que les humains font le mieux — penser de manière créative, résoudre des problèmes et générer de nouvelles idées.

Cette projection concerne la profession de manière particulièrement directe. La matière première du cabinet d'expertise comptable est le traitement d'information structurée et répétitive : encodage, rapprochements, contrôles de cohérence, production déclarative — exactement le périmètre que l'automatisation absorbe en premier. Le mouvement n'est ni une menace ni une promesse abstraite : il reconfigure la répartition du temps facturable entre la production et l'interprétation. Ce qui reste propre au professionnel — la qualification juridique d'une situation, l'arbitrage entre options, la responsabilité attachée à une signature — devient la part dominante de la valeur. Encore faut-il que l'organisation du cabinet, sa tarification et son plan de formation soient construits pour cela, et non hérités d'une époque où la production absorbait l'essentiel des ressources.

3. La fin du « 9h-17h » et des longs trajets : le travail organisé en réseau de lieux

Le deuxième axe de l'étude porte sur les modes d'organisation. Près de sept responsables RH et employés sur dix estiment que les longs trajets quotidiens et la journée de travail classique de 9 heures à 17 heures auront disparu d'ici 2050 — 69 % et 68 % respectivement. À la place, le travail se déroulerait à travers un réseau de lieux plutôt qu'au sein d'un bureau central unique : près de 70 % des responsables RH déclarent que le travail s'effectuera dans plusieurs lieux différents, proportion qui grimpe à 75 % chez les employés. Le travail hybride deviendrait le modèle standard pour 64 % des employés et 78 % des responsables RH. Enfin, la disparition des politiques strictes imposant le retour au bureau, au profit de l'autonomie des collaborateurs, est anticipée par 66 % des responsables RH et 63 % des employés.

Ces perceptions rencontrent un élément de mesure objective. Selon une étude récente de l'INSEE portant sur les entreprises françaises, le télétravail s'est durablement installé et peut constituer un levier de performance : entre 2019 et 2022, les sociétés y ayant davantage recours ont enregistré des gains de productivité plus élevés, dix points de télétravail supplémentaires étant associés à une hausse de productivité de 0,7 à 1 point. La prudence commande de rappeler le périmètre de ce résultat — des entreprises françaises, sur une période marquée par la crise sanitaire — et de ne pas le transposer mécaniquement à la Belgique. Il n'en reste pas moins que la thèse d'un télétravail nécessairement coûteux en productivité ne résiste pas à cette observation.

Pour un cabinet, la traduction pratique est nuancée. La profession vit au rythme d'échéances déclaratives fortement saisonnières, ce qui rend certains pics difficilement compatibles avec une dispersion totale des équipes. Surtout, le présentiel remplit une fonction que l'étude ne mesure pas : la transmission. L'apprentissage d'un stagiaire repose largement sur l'observation, la question posée dans l'instant et la correction immédiate — des mécanismes qui se reconstituent mal à distance. La conclusion raisonnable n'est donc pas le retour à la présence par défaut, mais la définition explicite de ce que le bureau sert à faire.

4. Réalité virtuelle, neurotechnologies et bureaux réactifs : l'intégration homme-technologie

Au-delà des neurotechnologies, l'étude identifie les outils de collaboration immersifs comme le deuxième vecteur de transformation le plus attendu. Les salles de réunion en réalité virtuelle et augmentée, capables de réunir dans un même espace des collaborateurs à distance et en présentiel, remplaceraient de nombreuses interactions de bureau traditionnelles pour 70 % des responsables RH et 69 % des employés.

Les employés décrivent également des espaces de travail plus réactifs et intuitifs. Trois attentes se détachent : des environnements capables de détecter la fatigue et de recommander des pauses ou du repos (30 %) ; un ajustement automatique de l'éclairage et des conditions de travail au rythme biologique de chacun (28 %) ; et des espaces entièrement interactifs et connectés au cloud, où les murs deviendraient des surfaces numériques tactiles (24 %). Ces pourcentages, plus modestes que ceux relatifs à l'IA ou à l'hybride, signalent toutefois des attentes encore émergentes.

Pour la profession, cette dimension appelle une vigilance particulière au regard du secret professionnel. Un environnement de travail qui capte des signaux physiologiques, ou une réunion tenue dans un espace immersif hébergé par un tiers, posent des questions de gouvernance de l'information que le cabinet devra traiter comme il traite déjà la sécurisation de ses outils de production. La technologie s'adopte, mais l'obligation de confidentialité ne se délègue pas.

5. Bien-être, nature et flexibilité : les critères d'attractivité employeur à horizon 2050

Si la technologie transforme la manière de travailler, l'étude montre que les espaces de travail de demain sont surtout attendus comme plus centrés sur l'humain. La flexibilité y apparaît comme le facteur déterminant d'attraction et de fidélisation des talents : 75 % des responsables RH comme des employés estiment qu'elle sera essentielle pour les entreprises en 2050, à mesure que les salariés accordent une importance croissante à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Les concepts de bureaux les plus populaires traduisent cette orientation. Les espaces adaptés aux familles, avec des zones de garde d'enfants sur site, recueillent 23 % des responsables RH et 30 % des employés. Les environnements multifonctionnels, capables d'évoluer au fil de la journée pour accueillir le travail, l'apprentissage, la socialisation et le repos, obtiennent les mêmes proportions. Enfin, 22 % des responsables RH et 28 % des employés imaginent des bureaux conçus autour de la nature, intégrant murs végétalisés, jardins intérieurs et zones baignées de lumière naturelle.

Un enseignement transversal mérite d'être relevé : sur presque tous ces items, les employés expriment des attentes supérieures de six à huit points à celles anticipées par les responsables RH. Cet écart constitue, pour tout employeur, un signal d'alerte utile — la direction sous-estime systématiquement l'intensité de la demande de flexibilité et de bien-être. Interrogés sur leurs priorités s'ils dirigeaient eux-mêmes une entreprise, les répondants privilégient d'ailleurs la liberté de choisir comment et où l'on travaille, ainsi que le renforcement des dispositifs de bien-être.

6. La « portfolio career » de la génération Z : le cumul salarié-indépendant s'installe

Une seconde enquête IWG éclaire l'autre versant de la question : non plus le lieu du travail, mais son statut. Elle révèle que la génération Z opte de plus en plus pour une « portfolio career » — un parcours professionnel combinant un emploi salarié avec une activité indépendante, du freelancing ou d'autres sources de revenus. Ainsi, 33 % des travailleurs de cette génération ont déjà une activité complémentaire ou envisagent d'en lancer une, et pour 48 % d'entre eux, le renforcement de la sécurité financière en constitue la motivation principale.

La mobilité professionnelle accompagne ce mouvement : 43 % des répondants ont changé de fonction deux ou trois fois au cours des trois dernières années, dont 30 % principalement pour obtenir un salaire plus élevé. L'intelligence artificielle est perçue comme un accélérateur : 55 % estiment qu'elle aura un impact majeur sur leur carrière et rendra plus courant le cumul de plusieurs activités professionnelles. Les responsables RH partagent ce diagnostic : 90 % considèrent que négliger les compétences humaines met la capacité d'innovation en péril, et 65 % que l'IA ne remplacera jamais totalement l'empathie humaine.

Le lien avec la flexibilité est explicite et chiffré. 65 % des répondants de la génération Z affirment qu'ils seraient moins enclins à entreprendre ou à développer plusieurs sources de revenus s'ils devaient effectuer de longs trajets quotidiens. À l'inverse, 24 % expliquent que le travail hybride leur libère du temps qu'ils consacrent ensuite à des projets personnels ou à une activité complémentaire, et 20 % que la flexibilité leur permet d'explorer de nouvelles voies professionnelles sans devoir quitter immédiatement leur emploi actuel.

Ce constat se lit de deux manières pour un cabinet d'expertise comptable, et les deux comptent. Comme employeur, le cabinet fait face à une génération dont le rapport à l'exclusivité de l'engagement a changé : un collaborateur qui développe une activité propre n'est pas nécessairement un collaborateur qui s'en va, mais il attend une organisation qui rende ce cumul praticable. Comme conseil, le cabinet verra mécaniquement croître la part de ses clients exerçant simultanément sous statut salarié et sous statut indépendant, avec les questions afférentes de statut social, de qualification des revenus et d'obligations déclaratives. Ce qui relève aujourd'hui du dossier atypique deviendra un profil courant du portefeuille.

7. Tableau de synthèse : du signal de l'étude à l'implication pour le cabinet

Le tableau ci-dessous met en regard les signaux quantifiés des deux enquêtes et la question d'organisation qu'ils posent au cabinet.

8. Recommandations pratiques : quatre chantiers à ouvrir dès maintenant

8.1. Pour les associés et les dirigeants de cabinet

Le premier chantier consiste à cartographier honnêtement la part du chiffre d'affaires adossée à des tâches automatisables. Cette cartographie n'a pas pour objet de nourrir une inquiétude, mais de fixer un horizon de transformation du modèle tarifaire : une facturation assise sur le volume de production supporte mal une automatisation de cette production. Le second chantier porte sur la politique de présence. Plutôt qu'un nombre de jours imposé, il est plus robuste de définir les activités qui justifient le bureau — encadrement des stagiaires, revue des dossiers sensibles, réunions clients, moments de cohésion — et de laisser le reste s'organiser.

8.2. Pour le recrutement, les maîtres de stage et la formation

L'écart de six à huit points entre les attentes des employés et les anticipations des responsables RH suggère une mesure simple : interroger ses propres équipes plutôt que présumer leurs préférences. Sur le recrutement, les données relatives à la génération Z invitent à traiter la flexibilité comme un élément de proposition de valeur au même titre que la rémunération — 43 % de mobilité en trois ans signale un marché où la fidélisation ne se décrète pas. Le point le plus délicat concerne le stage : l'apprentissage de la pratique suppose une exposition dense et un accompagnement de proximité. Le maître de stage a intérêt à formaliser, avec son stagiaire, les moments où la présence est requise et la raison pédagogique qui la justifie — un cadre explicite étant mieux accepté qu'une règle non motivée.

8.3. Pour les collaborateurs et les jeunes professionnels

Les 55 % de répondants de la génération Z qui anticipent un impact majeur de l'IA sur leur carrière désignent, en creux, le contenu de l'investissement à réaliser : non pas la maîtrise d'un outil particulier, dont le cycle de vie est court, mais la capacité à qualifier une situation, à arbitrer entre solutions et à porter une position devant un client ou une administration. Pour qui envisage une activité complémentaire, la prudence élémentaire consiste à vérifier au préalable la compatibilité de ce cumul avec les règles déontologiques de la profession et les engagements contractuels souscrits.

8.4. Pour les entreprises clientes et les directions financières

Le rôle du cabinet est ici d'aider ses clients à distinguer les signaux exploitables des effets d'annonce. D'une part, la politique de flexibilité est devenue un paramètre de compétitivité sur le marché du travail, que l'observation de l'INSEE sur la productivité invite à examiner sans préjugé. D'autre part, la multiplication des profils cumulant statut salarié et activité indépendante appelle une vigilance sur la qualification exacte des relations de travail : le recours croissant à des prestataires indépendants pour des missions ponctuelles est un terrain où l'accompagnement de l'expert-comptable et du conseiller fiscal prend toute sa valeur, en amont plutôt qu'en réaction à un contrôle.

8.5. Repères de calendrier

Aucune de ces recommandations ne suppose d'attendre 2050. La cartographie des tâches automatisables et l'enquête interne sur les attentes des équipes relèvent de l'exercice en cours ; la politique de présence et le cadre du stage, d'un horizon d'un à deux ans ; la révision du modèle tarifaire et la structuration de l'offre de conseil, d'un chantier de trois à cinq ans. Les technologies immersives et les neurotechnologies restent à observer sans engagement particulier : leur maturité n'est pas établie et les proportions modestes qu'elles recueillent dans l'enquête invitent à la patience.

9. Ce qu'il faut retenir : une projection lointaine, des décisions immédiates

L'étude IWG décrit un monde du travail où le bureau cesse d'être un lieu unique pour devenir un réseau de lieux, où l'IA absorbe la production répétitive et où la flexibilité devient le premier critère d'attractivité employeur. Rien de tout cela n'est certain à l'échelle de 2050 : il s'agit de perceptions, documentées auprès de 2 002 répondants, par un acteur qui a intérêt à leur véracité. Mais ces perceptions sont déjà agissantes : elles structurent les attentes des candidats que les cabinets recrutent aujourd'hui.

Pour la profession, la conclusion n'est pas technologique mais organisationnelle. Le déplacement de la valeur ajoutée de la production vers l'interprétation était déjà à l'œuvre ; l'automatisation ne fait qu'en accélérer le rythme. La question posée aux cabinets n'est donc pas de savoir à quoi ressemblera le bureau en 2050, mais si leur modèle économique, leur politique de présence et leur dispositif de formation sont construits pour un métier dont le cœur sera le jugement professionnel.

► Références

¹ IWG, « IWG's Work Reimagined: The Office of 2050 » — enquête réalisée par Censuswide du 3 au 11 mars 2026 auprès de 2 002 répondants (1 002 responsables RH et 1 000 employés) âgés de 18 ans et plus ; échantillon tenant compte de l'âge, du genre et de la région.

² IWG, enquête sur la « portfolio career » de la génération Z, 2026 — commentaires de Kevin Van den Bosch, Country Manager d'IWG Belgique et Luxembourg, et de Mark Dixon, CEO et fondateur d'International Workplace Group plc.

³ INSEE, « Le télétravail a augmenté la productivité du travail dans les entreprises qui l'ont maintenu après la crise du Covid-19 », Insee Analyses n° 120, publié le 19 mai 2026 (périmètre : entreprises françaises, exercices 2019 à 2022).